La estrategia debe ser un proceso, una búsqueda constante de los puntos de inflexión que me permitan generar una marcada diferencia con mis competidores, una curiosidad permanente por detectar una posible creación o agregación de valor en el mercado. Los puntos de inflexión estratégicos son fuerzas externas que no aparecen de la noche a la mañana. Por el contrario, evolucionan con el tiempo. Pero, si no estoy pendiente, no los veo.

Esta es una de las preguntas que mayormente me realizan mis alumnos y los ejecutivos que me toca asesorar. La respuesta que siempre doy está compuesta por tres partes. La primera cosa que siempre les digo es que la estrategia no debe ser una camisa de fuerza a la cual me debo apegar religiosamente, independiente de lo que ocurra. No por el solo hecho de que me tomó mucho tiempo elaborar la estrategia o porque fui muy cuidadoso en hacerla y tomé en consideración todos los factores del entorno, no debería estar dispuesto a revisarla y eventualmente ajustarla.

Recuerdo que en una oportunidad los ejecutivos de una empresa, que habían participado en el desarrollo de su estrategia, defendían la mantención de esta en el tiempo, a pesar de que había claras señales de una recesión que iba a cambiar las reglas del juego. Lo que ocurre algunas veces es que los ejecutivos se “enamoran” de su propia estrategia y construyen barreras fuertes para no modificarla.

La estrategia es un medio para lograr agregar o crear valor en el mercado y no un fin en sí mismo.
Lo segundo que les planteo es que la estrategia es siempre una hipótesis acerca del futuro de mi organización. Puedo haber realizado todos los estudios de mercado, los análisis de las tendencias, las comparaciones con otras empresas referentes, las encuestas con mis clientes, etc., pero siempre terminará siendo una hipótesis, puesto que se trata del futuro.

Y, si es ese el caso, al igual que la química, física o biología, no queda otra que hacer experimentos para comprobar si la hipótesis es verdadera o falsa. Por ello, en el mundo de las organizaciones no me queda otra que comprobar mis hipótesis implementando la estrategia en el mercado, lo antes posible e idealmente partiendo con un piloto o prototipo. Ahí realmente me daré cuenta si esa definición de dónde competir para ganar, fue la correcta o no.

PROBAR E INCLUSO FALLAR
Los directorios a veces cometen el error de pedir certeza de la estrategia y de las inversiones que se requerirán. Esto es imposible.

Una vez un directorio me pidió calcular a priori el ROI (retorno sobre la inversión) de la estrategia que había ayudado a desarrollar. Mi respuesta fue que ese cálculo iba a terminar siendo un simple ejercicio matemático carente de toda realidad. Son tantas la cantidad de elucubraciones y supuestos que habría que hacer para construir esa planilla Excel, que existe una alta probabilidad de que no se cumplan.

Por lo tanto, es mejor experimentar primero que ocurriría en el mercado con mi estrategia, usando un prototipo o proyecto piloto. Esto permitiría no solo probar nuestras hipótesis, sino que además recoger datos reales del mercado para ahí calcular eventualmente el ROI de mis proyectos estratégicos.

No le tengamos miedo a probar e incluso a fallar. Ir probando de a poco y fallando temprano en el proceso es barato y es la mejor manera de ir viendo qué pasa con mi estrategia. Además, es la mejor manera de controlar el riesgo que involucra toda estrategia.

ESTRATEGIAS ÁGILES Y FLEXIBLES
En tercer lugar, les manifiesto que como estamos en un mundo BANI (con momentos quebradizos —del inglés “brittle”— ansiosos, no lineales e incomprensibles), las estrategias deben ser ágiles y flexibles. Por lo tanto, no nos podemos dar el lujo, en estos tiempos, de hacer estrategias a cinco años y revisarlas al final de cada quinquenio. Sí es importante hacer estrategias pensando en un horizonte de lo que hoy sería largo plazo, tres años, ya que de otra forma las estrategias terminan siendo simplemente más de lo mismo.

Hay que tener un marco, una guía, un horizonte móvil y luego tener revisiones de la estrategia cada tres meses y una revisión anual más profunda.

“OFICINA PARA LOGRAR QUE LAS COSAS PASEN”
En una empresa instalamos lo que llamamos la “Oficina para lograr que las cosas pasen”. Era un equipo de dos egresados del MBA de la UC cuya labor era:

1. Instalar un proceso disciplinado y formal de ejecución de la estrategia. A través de rutinas diarias (a nivel operativo), quincenales (a nivel de mandos medios) y mensuales (a nivel gerencial), estos equipos revisaban qué había pasado con cada una de las metas relacionadas con los objetivos estratégicos y qué había que hacer para corregir las desviaciones. De esta forma, se busca asegurar que la estrategia se implemente. Aquí es importante mencionar que al revisar lo que ocurrió, hay que llegar a la causa raíz o causa de fondo. Solo así lograremos resolver el problema real. Uno de los métodos que suelo usar para capturar la causa raíz, es el quinto por qué. Uno suele descubrir la causa raíz de una desviación después de preguntar, al final de cada respuesta, por qué pasó lo que pasó.
2. Preparar la revisión trimestral y anual de la estrategia. Para ello, este equipo de ejecutivos estructura con antelación ambas reuniones. En la primera, se revisa el estatus trimestral del cumplimiento de la estrategia. En particular, importa conocer el nivel de los indicadores y los avances de los proyectos estratégicos. También se debieran levantar los grandes temas que hayan surgido en las reuniones diarias, quincenales y mensuales. En la reunión anual, se debiera analizar con mayor nivel de detalle, el impacto de la estrategia en los resultados anuales y visualizar posibles cambios o ajustes en la estrategia vigente.
3. Estar permanentemente haciendo seguimiento a los cambios en la tendencia de la curva. La estrategia no puede ser un evento donde solamente algunos ejecutivos se sientan a reflexionar sobre el futuro de la empresa en un encuentro trimestral o anual. Por el contrario, la estrategia debe ser un proceso, una búsqueda constante de los puntos de inflexión que me permitan generar una marcada diferencia con mis competidores, una curiosidad permanente por detectar una posible creación o agregación de valor en el mercado. Los puntos de inflexión estratégicos son fuerzas externas que van a provocar un cambio de 10x, y estos no aparecen de la noche a la mañana. Por el contrario, evolucionan con el tiempo. El problema es si no estoy pendiente, no los veo.

ALGUNAS IDEAS
Por ello, si quiere estar atento a los puntos de inflexión, transforme la estrategia en un proceso permanente y ágil. Aquí adjunto algunas ideas que le pueden servir:

• Salga de su zona de confort. Muchas veces los ejecutivos están tan ocupados con el día a día, que terminan encerrados en sus oficinas los siete días a la semana y las cuatro semanas de cada mes. Salga a la calle, visite clientes, vaya a las tiendas, a los CD, a los call centers, a dónde pasan las cosas.
• Asista a conferencias, idealmente de aquellos temas distintos a los de su industria (de nuevas tecnologías (Inteligencia artificial, por ejemplo), del pensamiento de los millennials o incluso de la generación Z o alfa, del futuro que nos espera, etc.
• No tenga temor a probar, experimentar en pequeñas dosis. Es una buena forma de reducir el riesgo.
• Diseñe la estrategia pensando desde un principio que la tiene que implementar. No se olvide que al final son las personas las que harán que la estrategia se haga posible. Por lo tanto, diseñar e implementar estrategias es un fenómeno eminentemente social lo que significa que debo comprometer a mis stakeholders.